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没有人愿意去揭穿它
浏览: 发布日期:2019-09-14

  见多了之后,不由得会问自己:这些优秀的职场人,取得这些成就的原因是什么?他们的身上是否都有一些共性,使得他们跟常人不同?

  于是,我接触了十几家公司,拜访了三十余位优秀的管理层、创业者,跟他们深入聊天,聊他们的故事、经历、决策、心路历程。断断续续,整理完近几百份材料,慢慢的终于梳理出一些头绪。

  这 8 条规则,不但是职场人的秘密心法,甚至,也是一家企业能够成功的秘诀。

  但实际上,还线 年,麦肯锡雇员汤姆 · 彼得斯写了一本书,叫做《追求卓越》。书中通过对 43 家优秀企业案例的分析,提出了 8 条「企业管理的基本原理」。

  得益于当时美国经济的颓势,这本书一出版就声名大噪,风靡全球,畅销数百万册。

  这就是他提出来的,成功企业的制胜心法。凭借这本书,汤姆 · 彼得斯本人从一个麦肯锡员工,扶摇直上,被誉为「管理大师」「商业教父」,获得了无数的赞誉。

  20 年后,汤姆 · 彼得斯在一场采访中,阐述了这 8 条原则诞生的过程:

  ……我们被要求给麦肯锡和百事的高层做一场汇报,于是我们把收集到的资料做成了 700 页 PPT。但我们都知道,不能把这种东西给客户看。随着汇报的时间越来越近,在一个 6 点钟的清晨,我坐在书桌前,从美国银行大楼 48 层的窗口望出去,俯瞰旧金山湾,然后闭上眼睛,俯身,在拍纸簿上奋笔疾书,刷刷写下 8 条原则。从那一刻起,这 8 条原则就没改变过。

  仔细看这八条原则,你会发现它们其实很正确,无法辩驳--当然了,因为它们本来就是正确的。

  但这4四十三家公司具备这八条特征,是否说明它们成功的原因就是因为这八条特征?如果换另一家公司,从零开始,严格按这八条特征做,是不是也能成功?

  没人能够保证。连汤姆 · 彼得斯本人,也只能说:「我永远不会说,遵循这八条原则,你肯定会赢;但是,我敢说,忽视这八条原则,你肯定会失败。」

  我也能刷刷写下三条黄金铁律:长期营收,占领市场,目标一致。按这三条铁律去做,你不一定赢;但完全不按它们做,你肯定输。

  (当然,这本书还是值得一读的,当成案例集也很不错,毕竟内容总体上翔实有效)

  这就是今天要聊的主题:不要相信所有「成功的故事」,因为成功的人,都特别会讲故事。

  拿企业来说,有的企业喜欢集权,有的企业喜欢放权,有的企业强调创新,有的企业强调运营,有的企业总是迅速转型,有的企业一直扎根行业……但它们也许都一样成功。你能说,哪种模式更好,哪种模式更差吗?

  不能。因为成功是一个太大的范围,是成千上百种因素的整合 —— 很大程度上,也包括机遇。任何企图将成功进行简单归因的行为,都是值得怀疑的。

  很多管理人士说,企业管理要充分授权,要民主 —— 乔布斯表示:我不授权同样过得好好的。

  又有人说,企业管理要避免多头掌权,一定要有一个最高的决策者 —— Google 表示:三驾马车开得最稳。

  (Google 的黄金时期有一位 CEO 和两位创始人。CEO 斯密特负责运营和销售,谢尔盖·布林负责工程和事业管理,拉里·佩奇负责产品。出现分歧时,三人辩论作出决策)。

  还有人说,企业要尽可能体恤员工,关怀员工 —— 亚马逊表示,IT 血汗工厂可不是浪得虚名。

  站在结果的角度,给予一个足够大的样本,永远能够找到一些看起来很有道理的原则,也总是能找到一些样本,是符合这些原则的。

  当一个人知道「结果」的时候,永远可以通过主动的筛选,挑出想要的事实,构造一条逻辑链条,来证明自己的观点。

  一家企业的成功,是无数个决策一环扣一环、落实到执行、以及良好的制度和企业文化、管理方式所共同带来的。我完全可以挑出几个细节,证明它「贴近顾客」;也完全可以挑几个案例,表明它「崇尚行动」。随便一个法则,都总是能找到对应的案例。

  管理学者罗森维就在他的著作 The Halo Effect (《光环效应》)中,批评了汤姆·彼得斯的研究方法 —— 他称之为「Delusion of Connecting the Winning Dots」。他指出,通过业已成功的公司的案例,来推出使公司成功的方法,是不可靠的,这无异于先打靶再画靶子。

  所以,不要相信任何简单的「归因」。更不要去相信通过包装自己的「成功」,来煽动你的情绪,推动你去进行冲动购买的行为。

  遇见这种情况,不妨问一问:他所归因的事实是否可靠、确切?连接事实与观点的逻辑是否严密?他所讲的,是否是「正确的废话」?是否对多数人都适用?是否有反例?是否能够复制?是否具备可操作性?是否为玄学?

  比如,一个人声称,成功的人,往往都具备这些标准:极强的专注力,高度的执行力,对环境的适应性,对未来的预见性……

  你就可以考虑:有没有反例?这样的人是多数还是少数?这些标准对每个人都适用吗?这些东西是可习得、可复制的吗?他是真的想教会你一些东西,还是只是想向你兜售他的经验?

  因为,受众最喜欢听的就是故事。任何东西能够被广泛传播起来,它必然是「简单」的。这个简单包括两方面:一是内容的简单,它往往会精简掉大量的细节和枝叶,只留下主体和断言;二是理解上的简单,它必然是基于大众认知水平,能够被迅速接受和理解,没有门槛、障碍的。

  这就是故事的本质:将一个对象,用大众能够接受、理解的话语,将大众的注意力引导到一两个关键点上,再通过人为制造矛盾、对立和悬念,唤起大脑的兴奋,推动受众去传播故事。

  乔布斯曾经说过:苹果从来不做市场调研,我们不问用户要什么,我们告诉用户他们需要什么。这个故事很好听,很有趣,很有颠覆性 —— 但苹果真的不做市场调研吗?

  2012 年,在与三星的诉讼中,苹果被曝光了一份文件。文件是标题是《2011 年 5 月苹果市场调研》,主要调查不同国家的消费者购买iPhone的原因。文件中调研了安卓市场的增长,以及在7个国家的消费者中询问「考虑安卓之后,为什么最终还是选择了苹果」等问题。

  很多我们津津乐道的故事,它也许真的就是个故事而已。它被精心包装、设计,抑或在传播过程中被添油加醋,距离真实越来越远。没有人愿意去揭穿它,大家都心照不宣。

  曾经,我只是一个底层小职员,通过 balabala,我拥有了自己的公司,旗下有几十人的团队……

  他们的核心是:我是如何成功 / 升职加薪 / 月入十万 / 财务自由的,只要你购买我的课程,学习我的秘诀,你也可以像我一样成功 / 升职加薪 / 月入十万 / 财务自由……

  但他们不会告诉你的是:在这个过程中,有多少比例是运气的作用,有多少比例是时机和市场的作用,还有多少比例干脆就是随机和偶然性。我做错了什么,走了哪些弯路,吃了什么亏,错过了哪些机会,付出了什么样的机会成本。

  说实话,我是觉得挺可惜的。要是早几年看到,岂不是可以提前实现月薪 2 万?说不定早就财务自由了。

  后来想想,人家也没说错,兴许人家是教你去读《算法导论》,转行做研发工程师呢 —— 那实现月薪 2 万还是不难的。

  亚马逊有一个「作战室」。每当出现危机时,他们会组织一个「核心救援小组」。为了尽快达成共识,每个部门由一位代表参与;且高层领导不得参与其中,以免造成一言堂,和致使大家分心。处理危机的总原则是:不抱怨,只解决问题。一但决策,只要是对顾客好的,不管自己是否喜欢,贯彻执行。

  我们可以思考:考虑到不同行业、不同地位、不同企业环境、不同文化氛围……这个已经被验证过的方法,能否复制到我们公司里面?如果不能照搬,是否可以作出一些调整和改进?

  我们总说,要学习优秀企业的「最佳实践」,其实这就是最佳实践 —— 为了达成某个目的,在一定的制约条件下,提出一个方法,并不断完善、修改,最终成为一个流程。